Muela 10. Males sin remedio

Permítanme empezar así…

“Enfermedades” o deficiencias en la gestión que se presentan en…(la inmensa mayoría de las)… organizaciones…, ubicadas en este lugar de las Antillas…

Estas son:

Excesiva estructuración y reglamentación: Las estructuras mantienen su posición relevante respecto a las relaciones lógicas que se establecen en los sistemas organizacionales. Como resultado, se fomenta el departamentalismo y la creación de “parcelas” sectoriales que limitan la integración coherente de las actividades. Los reglamentos, regulaciones, disposiciones y orientaciones se erigen en la vía más expedita para la comunicación en la organización introduciendo elementos de rigidez, inflexibilidad e incoherencia en las relaciones.

Las reglas por encima de la razón: Muchas de estos reglamentos, regulaciones, disposiciones y orientaciones dan al traste con la lógica y racionalidad de los procesos que se desarrollan en las organizaciones, ya que provienen de áreas específicas que se consideran “independientes” dentro de la organización. Como consecuencia, se limita el desarrollo integral y se frena el normal desarrollo de las actividades. En tal sentido, las organizaciones operan sobre bases incomprensibles e irracionales porque es “lo que está establecido”.

Grado mínimo de autorregulación: El exceso de reglas y reglamentos, unido a la excesiva estructuración provoca que los procesos organizacionales sean rígidos: todo está establecido. Sin embargo, en la mayoría de los casos, en la base se desconoce el nivel de contribución de cada miembro de la organización al cumplimiento de los objetivos globales de ésta. Esto conduce a que el control — que en ocasiones es más fiscalización– se ejerza “desde arriba”, dando poco margen a que la base sea capaz de autocontrolarse y que los procesos tengan un grado mínimo de autorregulación. Al descartarse la posibilidad de tomar decisiones a este nivel, se empobrece significativamente la generación de conocimientos.

Procesos repetitivos de trabajo: La excesiva estructuración y reglamentación también provoca que los procesos organizacionales sean repetitivos, dando poco margen al desarrollo de iniciativas y a la creatividad. La inercia y la rigidez imperan, mandan el comportamiento habitual. Todo ello conduce en muchas ocasiones a una especie de inutilidad aprendida en los miembros de la organización que desemboca en una incapacidad calificada, la cual se manifiesta en la existencia de un enorme potencial de personas con altos niveles de calificación que se convierten en incompetentes por los propios mecanismos que operan en las organizaciones.

La gente no está autorizada a pensar: En muchos casos, las decisiones se adoptan en los niveles superiores y no se adopta ningún mecanismo efectivo de participación. Como resultado, se fomenta una cultura autocrática y paternalista asociada a que los únicos que pueden pensar son “los de arriba”, mientras que la base es la encargada de ejecutar esas decisiones, con la consiguiente pérdida de oportunidades para enriquecer los procesos en la base.

Todo se ha preparado para lograr un máximo control: Se desvirtúa en muchas ocasiones el papel del control como función de dirección, asociada a la detección oportuna de desviaciones y la adopción de cursos de acción correctivos. El control se convierte en la razón de ser de la dirección, relegándose funciones clave como la planificación, la organización y la propia conducción de los hombres. Al desvincularse del resto de las funciones de dirección, el control se convierte en fiscalización: detección de errores a posteriori y búsqueda y sanción de culpables.

No cometer un error es más importante que hacer algo bien: Dado que la razón de ser de la dirección es el control, lo más importante para la organización es no cometer errores. Esto unido a la excesiva reglamentación conduce a la creación de una cultura organizacional “sui generis” asociada a que es preferible no cometer ningún error, aunque las cosas no salgan del todo bien.

Se busca el riesgo mínimo: Asociado con lo anterior, asumir riesgos en la búsqueda de mejoras organizacionales puede convertirse en algo peligroso. El temor al error es un tipo de cultura que conduce a que la gente tienda a evitar al máximo el riesgo. Esto es particularmente nocivo para los directivos, quienes se convierten en una especie de gente “de ser” en lugar de gente “de hacer”.

En muchos casos esta actitud se manifiesta en la excesiva demora en la toma de decisiones, esperando que los niveles superiores le den el “visto bueno” a cuestiones que están en el nivel de responsabilidad y de autoridad de las propias organizaciones.

Actitud de intercambiar culpas ante los problemas: El temor a cometer errores y el riesgo mínimo, unido a la excesiva departamentalización conllevan a consolidar una actitud de intercambiar culpas entre las diferentes áreas de la organización. Como resultado, pocas veces se logra integrar el conocimiento, pues resulta difícil hacer un análisis coherente acerca del por qué falló algo y qué acciones tomar en el futuro para que las cosas salgan mejor.

Los cambios significativos se excluyen: La falta de visión integrada de las organizaciones, unido al propio temor al riesgo conduce a que pocos equipos directivos asuman procesos de cambio verdaderamente significativos, a menos que estos no sean orientados desde arriba. Como resultado, muchos procesos de cambio fracasan, en parte por la falta de fertilización de los niveles de base; por otra, por falta de habilidades directivas en el manejo de este tipo de procesos.

Gustar de respuestas ya experimentadas: Existe cierto pensamiento metafísico en muchos equipos directivos al pensar en que lo que dio resultado en un lugar tiene que dar resultado necesariamente en otros. No se hace una evaluación dialéctica de las experiencias: por qué dieron resultados allá, qué factores provocaron el éxito, qué resultaría de interés para esta organización, qué no es posible acometer. Tal vez, esta manifestación esté asociada con la “enfermedad” anteriormente mencionada relacionada con el temor al riesgo.

Escaso análisis interno: Resulta insuficiente el nivel de conocimiento del estado actual de las organizaciones por parte de sus equipos de dirección producto del escaso análisis que efectúan de sus fortalezas y debilidades. En la mayoría de los casos se hace énfasis en análisis parciales de aspectos económicos y financieros muy superficiales como cumplimiento de indicadores del plan técnico-económico, índices de crecimiento, estado de cuentas por cobrar y por pagar, etc. Sin embargo, poco se analizan las tendencias, el impacto de factores externos, los procesos de dirección, el estado de los recursos humanos y sus potencialidades.

Bajo nivel de trabajo en equipo: Todas las “enfermedades” anteriormente mencionadas apuntan a la existencia de un problema bastante generalizado en las organizaciones estudiadas: el escaso trabajo de equipo, desde el primer nivel de dirección hasta la base. Esto se evidencia en el poco o ningún uso del consenso en la adopción de decisiones, en la poca utilización de técnicas participativas a la hora de analizar y darle solución a los problemas, así como en la excesiva orientación funcional de las opiniones que vierten los miembros de los equipos asociadas a las afectaciones de sus áreas y poco orientadas a los beneficios o mejoras que pueden materializarse en la organización en sentido general.

Poner lo primero como segundo: La falta de orientación estratégica de la mayoría de las organizaciones estudiadas hace que éstas olviden en muchos casos su misión y asuman como prioridades cuestiones que, si bien en ocasiones son importantes y necesarias, no dan respuesta directamente a lo verdaderamente necesario y decisivo para estas.

Falta de preparación gerencial: El denominador común de todas estas “enfermedades” listadas es, precisamente, la falta de preparación de los directivos, quienes tienen la responsabilidad de llevar a cabo los cambios necesarios en sus organizaciones. Ellos, como principales agentes de cambio, deben romper esquemas que no dan resultados, cambiar formas organizativas tradicionales, dejar de actuar en forma clásica, imponer nuevos estilos que se enfrenten al paternalismo y a la autocracia y luchar por la calidad en un sentido total. Para ello, deben provocar un cambio cultural importante en sus organizaciones: el tránsito de lo que pudiera denominarse la “cultura del incumplimiento” hacia la “cultura del cumplimiento”. La “cultura del incumplimiento”, sustentada en la constante aceptación de disculpas y la celebración de récords, conduce a fijar metas y a aceptar defectos sistemáticamente, conllevando a un círculo vicioso de incumplimientos. Es necesario transitar hacia una “cultura del cumplimiento”, basada en reconocer el cumplimiento ante todo, establecer requisitos para ello y prevenir en todo momento, para lograr un círculo virtuoso de cumplimiento.

Hasta aquí las enfermedades que he querido mostrar.

Cualquier conocido, ya sea algún alumno, colega o colaborador en alguna de las empresas u hoteles donde haya laborado o algún amigo, que lea lo que he mostrado, diría sin temor a equivocarse, que soy yo , otra vez con lo mismo y los problemas y deficiencias de la dirección y las organizaciones en Cuba…y entonces tendría que decirles que se han equivocado…Lo que muestro en este post, es parte de un proceso de investigación llevado a cabo por Orlando W. Gutiérrez Castillo y Rosendo Morales González …, al parecer ya hace unos años, en algunas organizaciones del país, pero mantiene su frescura y actualidad como si hubiese “recién salido del horno”.

Muchas de las enfermedades aquí mostradas, así como otras que por equis motivos no aparecen, eran identificadas por la gran mayoría de los gerentes, administradores y directores, en ejercicios que solíamos practicar a mediados de los 90 en los módulos de Gerencia, en la escuela de preparación gerencial, donde impartí clases por aquellos años. También solían aparecer en ejercicios practicados durante las consultorías realizadas a un sin número de empresas, firmas y demás organizaciones dentro del mundo empresarial cubano por aquellos tiempos. Sin embargo, a lo largo de los años se han mantenido firme a su creación e incluso muchas se han desarrollado y hoy mantienen una firmeza tal y se han ceñido tan fuerte que ya son parte indisoluble de la cultura organizacional en la mayoría de las empresas del patio. Muchas han mutado y hoy se hace más difícil su combate…

A pesar de que el estudio se limita a una serie de aspectos dentro de las organizaciones, sin tocar en ocasiones otros, quizás más “explosivos” y no llegar al “meollo”, causas y origen de cada una de ellas y exponerlos elegantemente, cuidando no alterar ni sacudir la “zapata” y columna vertebral del fenómeno, no deja de ser descriptivo de la situación de la dirección en las organizaciones cubanas, algo que usualmente no es presentado a la vista, que es escondido y solo es presentado cuando surgen las complicaciones de estas enfermedades y de modo muy particular e individualizado.

Es siempre bueno mirar los errores, deficiencias y enfermedades de otros y sin tener que pecar de hipocondríacos, aprovechar y revisarnos, autoanalizarnos, no vaya a ser que por cuestiones de la vida, algo de otros se nos haya pegado o quizás ya lo tengamos de antemano…

Luis Simpson